为什么绩效考核会沦为一场形式？

笔者从各企业实例及咨询专业角度，略作概要分析：绩效考核流于形式的主要原因。

一、方案专业性差

凡事欲要执行有效，必先方案质量好。但是现在很多企业的绩效考核方案基本都是HR琢磨加百度搜索做出来的。这种做法，如果HR专业技术比较强，倒也可以， 但实际上，很多HR仅有理念，真正实用的绩效专业工具并不掌握。这就导致设计出的绩效考核方案科学性、实用性均不好，使用起来，成为夹生饭，也难怪了。 “工欲善其事，必先利其器”，绩效管理同样。

绩效方案设计的专业度不足，主要体现在以下几方面：

1、过于追求简单化

绩效管理，是套逻辑性严密的管理体系，绩效计划、绩效实施、反馈改善、结果应用，环环相扣。一个环节设计得不科学，都会导致效果打折扣。很多企业想“省 事”、“简单”，这本无可厚非，但是任何事若想取得成效，都必须投入一定的工作量（比如财务核算从起初的复杂手工过渡到电算化，也是因为无法省事，否则无 法满足经营管理的需求）。为了省事而设计潦草的绩效方案，肯定不会有效。过分简单等于没用。

2、战略/经营目标承接性不足

很多企业的指标体系与公司经营目标是没有承接关系的，指标失去了导向作用，偏离了绩效管理的要义。公司目标是A，你考核的是B，这样的绩效体系怎么可能有 效？绩效的三级指标、运作流程、激励机制，均必须对公司/部门经营目标形成支撑。与公司目标脱节的绩效体系，只是名义上的绩效管理，内涵是“假绩效”。

3、指标设计缺乏科学性

指标设置的科学性、指标库的精细程度、指标计分方法的科学性等，是绩效体系有效的基本技术保证。但是一般企业基本做不到，都是大致弄弄，就拿出来用了。绩 效这东西不能马虎，你糊弄它，它就糊弄你。随便做做的指标，很容易与实际业务脱节，形成工作归工作、考核归考核，“两张皮”的现象。三级指标缺乏统一性、 计分方法不对等等，这几点，已经足以让绩效考核形同虚设了。

4、缺乏制度保证

成功的绩效管理必须建立规范的绩效制度，规定绩效的责权利、纪律等，且在各部门尤其经理间宣贯到位。很多企业绩效体系执行起来，拖泥带水、无法可依、有法 不依现象普遍。制度宣贯不到位、绩效执行中的违纪现象无约束措施，等等。兵无纪律不战、人无规矩不立，同样，绩效无纪律则无效。

5、绩效核算体系不规范、数据造假严重

主要指流程各节点动作的执行情况，数据获取的及时性、准确性。尤其数据获取，是量化管理的基础，没有准确的第一手数据统计，后续所有的统计汇总、得分计 算、管理改善、薪酬激励，都是虚的、空的。这是很多企业绩效考核沦为形式的重要原因。数据统计造假、得分计算鬼糊鬼，每月“认认真真走形式”。劳民伤财， 对企业提升、员工进步，毫无用处。

6、缺乏计划体系支撑

计划是指标体系的重要支撑，很多企业只有指标而没有支撑指标的计划，一是HR不懂，二是不知道计划与指标如何支撑。

7、缺乏薪酬体系支持

各岗位序列绩效工资如何与绩效等级挂钩？是否有支撑绩效的科学薪酬结构？……利益机制，是一切管理工具背后最大的影响因素，合理的薪酬制度是对绩效强力的 支撑。反之，不公平的薪酬结构，对绩效实施是巨大的阻力。很多企业的现状是：只寄希望于绩效考核，试图“一考解千愁”，殊不知，绩效考核的结果，若不能有 效地与薪酬挂钩、没有科学的薪酬结构做支撑，就是“瘸腿的”，其激励约束效果会大大折扣。更直白点说，无论考核多么到位，如果绩效工资设计不公平、不合 理，绩效管理效果会大打折扣。

8、组织保证机制无力

任何管理体系的运行，必须有组织保证（比如成立绩效管理小组，以立项的方式推行），以实现严肃性、官方性、广泛性、强制性。没有组织机构的支持，仅靠某个 部门（比如人资部），是无法真正发挥绩效的效能的。绩效体系是关乎整个组织所有部门、所有岗位的事，当然也必须有代表整个组织层面的机构来支持运作。这也 是很多企业绩效体系运行的现状，仅由人资部门唱独角戏，没有公司层面的机构来支持、协调，其他部门做配角或观望，甚至等着失败，看笑话。

9、考核模式选择不对

很多企业喜欢选择360度考核模式。其出发点一般有二：（1）操作简单。就是弄弄表格、上下左右打打分；（2）消除部门/岗位间的本位主义，使部门/岗位间工作的响应互助效率提高，同时也达到制约的效果。

这两个出发点是没错的，但是360度绩效考核这个工具却并不能实现它们。

确实是操作简单。但是简单地上下左右打分，这个却有大问题，借此来拆除部门间的藩篱，更是异想天开，尤其在本就心存隔阂、部门各打小九九的氛围下，纯靠主 观打分，能公允评分的有几个？没有量化依据的360度考核，就是鼓励部门间搞关系，跟谁关系好，就打高分。这种考核也就沦为形式，毫无意义。
360度考核作为早期的一种考核模式，刚导入国内时，因为考虑了全方位的评价，有其积极的意义。随着管理需求的提高，及国内企业文化的特点（职业化不 足），其主观过重的的弊端也逐渐显现。但是其定性评价的一面在定量考核的模式下，仍被保留借鉴着（比如在BSC+KPI模式下，仍然会设置周边指标）。

二、管理基础成熟度差

管理成熟度差包括：某些企业的“草台班子”缺乏基本的现代管理意识，会抵制绩效管理；缺乏基础的管理流程、统计报告体系等，这就直接导致操作随意、收集不 到绩效数据等；员工职业化素质低，比如教育程度低，各种现代办公手段的使用、沟通协调的意识、规范意识缺乏等等。通常，一些处于发展初期或成长阶段的中小 民营企业管理基础成熟度会较差些，这会影响绩效的推行效率和效果。

三、企业业绩滑坡、士气不稳

绩效管理实施的最好时点是企业业绩好、士气稳。绩效管理与薪酬改革、文化建设等管理工具一样，需要较好的企业业绩支撑，在企业图谋更长远的发展、业务需要 更上一层楼的情况下实施。此时，管理的规范化、科学化，成为企业主的选择。他们希望借管理转型为企业发展提供新动力。

而业绩滑坡、士气不稳的时候，导入科学绩效管理，通常会引起员工的反感，阻力较大。

四、绩效管理定位错误

1、把绩效当做扣罚工具

有些企业主，导入绩效考核，是希望借此达到一些不太阳光的目的，比如借此裁人、借此扣罚员工工资等。企业控制成本，本是无可厚非，但是要通过科学合理的途径。如果歪用绩效管理工具来达到这个目的，则使绩效失去公平公正性，那么绩效很难真正有效。

2、急于求成

有些企业，原来管理没章法，希望上了绩效体系，立刻生效，立刻士气高涨、工作高效。这是不切实际的愿望。

购入一台新设备，也需要安装调试等等，中间会出现各种问题，解决之，然后才能运行正常，发挥产能、产生效益；同样，绩效管理体系也如此，心急吃不到热豆腐。

3、信忽悠、赶潮流

有不少企业推行绩效，是因为老板听了某某的课，或看到别家也在搞，于是自己回来也急匆匆地要上绩效体系，等过了段时间，发觉效果不佳，或热情过了，心生悔意，不再坚持，甚至因别的言论影响，半途而废。

绩效管理，是件实实在在的工作，同样需要脚踏实地地策划、设计、推行、改善，而不是赶时髦。持之以恒，方能大有裨益。企业管理、企业业务，尤其是实体企业，无论何时，都需要踏踏实实地经营，才能长久。

拉拉杂杂写了这么多，供同道参考。绩效管理这件事，每个企业都在做，无论你叫它什么，也无论你怎么看，它就在那里，只是用得好坏而已。在当前经济不景气的环境下，如何让绩效管理发挥效用，提高员工的执行效率、助力企业创新转型发展，拥有决策权的管理者，应当深思之。