华为HR高管讲述如何有效落地绩效管理（详细解析）

 

一、绩效考核的目的究竟是什么呢？1.对于经营而言，绩效首先是未来的赚钱工具，其次才是分钱工具。但华为却有个好方法：三个人干五个人的工作，拿四个人的工资。

2.对于组织来说，绩效是激活组织、打造组织能力的工具

华为的绩效是赛马机制：让有意愿的马跑起来（易岗易薪），让跑起来的马跑得快（目标激励），让跑得快的马跑得远（长期激励）。

与行业比，与竞争对手比，与同事比，与自己比。

关于如何激活组织，华为的做法是10%强制淘汰。这是比选、用、育、留还厉害的杀手锏。

3.对于个人而言，绩效是帮助成长的工具，而不是与员工秋后算账的工具。

有两个工作我们做的远远不够：

第一，对于绩效优秀的人员，有没有把成功经验提炼出来，做好知识管理，帮助绩效一般和绩效差的员工？

第二，对于绩效差的人员，很多企业绩效仅仅成了算账或者批斗的工具，这有用吗？

二、绩效从何来、谁为之负责？要公平，还是要效率？

1.绩效，是创造出来的。

2.谁为绩效负责？

一位华为的高管分享说：任总有三个核心工作：文化（政治路线）、干部（选人用人）、分配（考核和激励）。

① 企业负责人

绩效的第一责任人，战略的设计者或倡导者，业务增长点的探索者。

② 业务部门

绩效模块的第一个责任人，绩效的创造者。

③ HR和职能部门

绩效的规则协助制定者、绩效产出的服务者和支持者，绩效评价的策划者和组织协调者。如果企业有一定的规模，我建议成立与企业战略委员会平级的战略绩效委员会，作为企业战略执行的最高权力机构。

3.绩效被认可成果。

态度、知识、技术、技能只有转为结果和行为才有效。

三、绩效的过程控制

第一，战略共识。

这个非常重要，整个年度的战略规划和举措一定要让相关的关键人物参加，达成共识，统一思想统一行动。

第二，每年、每季度的经营总结会和战略战术的实施效果研讨会。

第三，每个月的经营总结会、战略战术的实施效果研讨会。

第四，绩效面谈会。尤其总经理与各部门负责人。

绩效面谈会有几个重点事项提醒：

①不要开成批斗会，而是分析帮扶会；

② 绩效面谈最好让总裁办、HR负责人一起参与绩效的面谈会；

③ 要重视，仪式感要强。

第五，总裁办、HR，要对绩效较差的团队和个人，提供相应的支持和帮助。

四、目前能够成系统的的绩效考核、绩效管理方法，主要有8种：

① 是KPI；

② 平衡计分卡；

③ OKR；

④ EVA绩效考核法；

⑤ 标杆基准法；

⑥ 360度考核；

⑦ 全面认可评价与积分制管理；

⑧ 面向流程的绩效考核。

举个例子：

我之前的公司按照一个公式给事业部分红：年终干部分红=（营收-成本-总部费用承担）*10%。

几年下来，业绩虽有较大变化，但分的钱差不多。每次到年底，事业部都与总部因为费用分摊事宜争吵。

事业部觉得总部费用承担是个黑匣子，多少完全是总部说的算，并且总部制定的复杂的财务计算方法也令事业部感觉很难整明白。结果就是事业部觉得总部在算计他们，积极性大减。

后来经过商讨，采用人头分摊的方法，把总部的分摊费用平均一下，除去事业部这几年的平均人数，得出每个人头承担总部多少钱。这样一个简单粗暴的方法，一下就把账算清楚了。

往后，大家都一心想办法控制人数，提高人效，结果分红的基数越来越大，大家的积极性也越来越高。

所以，一个好的考核，一定是简单粗暴的，一定要好计算，让员工清楚地知道自己的付出与所得。这样，员工就会很开心，越努力收入越多，欲望越强烈越努力，形成良性循环。

一句话，一个好的绩效考核方法，就像一个游戏，符合以下几个原则：

目标明确，规则简单，及时反馈，层层过关，自愿参与。

影响绩效的因素：信任和管理者成熟度。

很多水平较差的管理者自己没有用好绩效工具，反倒天天责怪工具不行，工具换了一大圈，管理结果还是很差，他忘了管理者本身不行这个最为核心的要素。

绩效考核只是管理者的管理武器之一。就像武林高手，就算用一个稻草也可以杀死一个人；如果管理者本身功夫不行，就算给他一把宝剑，也用不好。

五、指标的制定是科学

1.绩效考核指标是指挥棒，是整个绩效管理的核心中的核心。根据西方绩效考核的假设：

第一，你考核员工什么行为就跟到哪儿；

第二，任何指标本身都有阴暗面；

第三，考核什么就需要配合什么资源。

所以，无论什么形式、谁来考核、如何考核，以及考核后的结果如何应用，都在围绕“指标”二字在开展。

一个坏的指标，让企业走向万丈深渊；一个好的指标，让企业执行力和战略落地效果倍增。

2.绩效考核指标体系的设计导向通常有以下几个方面：

第一，导向企业关键战略趋同要素；

第二，指标要能激活企业价值创造的各项元素；

第三，能推动企业绩效和业绩的提升，反映企业经营现实问题的要求，解决企业现实在短期所面临的经营问题；

第四，导向价值观的形成和高绩效文化的形成。

3.所以我们定目标，一定是从外到内，而非从内到外，在市场和客户面前，我们缺的不是能力，而是机会。

4.指标数量

1-3个最好，最多不要超过5个。多就是没有，没有目标，就什么都得不到。

指标太多，只能说明一个问题：没有掌握事物的本质和逻辑，抓不到重点。

六、绩效管理的认知

1.绩效，就是找准正确方向，做正确的事。

2.绩效考核的目的。

① 对于经营而言，绩效首先是未来的赚钱工具，其次才是分钱工具。

② 对于组织来说，绩效是激活组织、打造组织能力的工具。

③ 对于个人而言，绩效是帮助成长的工具，而不是与员工秋后算账的工具。

3.绩效，是创造出来的。

企业老板是绩效负责第一人，其次是业务部门，最后才是HR。

绩效考核，越简单越好：目标明确、规则简单、及时反馈、层层过关、自愿参与。

4.指标值的制定是科学。

指标不对，一切白费；1-3个最好，最多不超过5个。

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