为什么"高能人才”与最佳实践会成为企业人力资源管理的主流

相信在你的身边也经常看到各家公司疯抢BAT人才，猎头们绞尽脑汁的为甲方寻找所谓的“阿某人”，各大平台那些出来讲课的也无一例外的标榜自己曾经是“华某人”，以向世人宣告自己的成功。为什么，这其中有几大原因我们简单的扒一扒。并不是“吃不到葡萄说葡萄酸”，只说盲目的人才跟风，未必是件好事，或许企业人力资源管理重大的隐患。

首先，无论你承不承认，大部分都是平台成就个人，个人成就平台的少之又少，而平台的成功却又N多个因素造成的，主观能力与客观机遇并存，也不用多解释。既然是平台成就了人，自然平台的作用大于个人的能力，人的意义就变成其次。况且离开了原有的平台，和组织系统，换个天地能真正发挥和展现出来的价值也意义就更是难说了。既如此，依然众多企业争先恐后的抢夺“大公司”，“高能人才”，大致有以下几个原因：

1、部分创业公司，以吸引“高能人才”来增加自身在资本市场的青睐，获取投资的筹码，因为资本喜欢创业团队的人才结构是漂亮且“高能”的，或者说，不管是否真正高能，但至少是带着“大公司”光环的。这本身对于企业而言，是激进短视的，对于“高能人才”亦是福祸难说的。创业公司的首要任务是存活，进而发展，人才的引进成了企业敲开资本投资的砖石，资本进入后的发展，又要靠谁来建设砥砺？受平台和创业发展阶段的影响，“高能人才”的价值是否依然能像在原有体系健全的平台那般发挥出该有的价值，更是一个巨大的不确定性。

2、纯粹的人才跟风，来标榜自己企业的优秀，而忽略了真正优秀的核心是企业创造的价值和人才的输出，单靠引进“高能人才”忽略企业自身所处的发展现状是悲情剧的开始，这就又说到之前写的那篇《为什么大企业空降人才进入中小企业存活率低？Hr告诉你真相》。

大公司有完善的制度、流程，只要熟悉这些规则就知道进行日常的管理，而中小企业没有这种管理平台。打个简单的比方：首先要搭台，然后才能唱戏，这与在别人搭好的台上唱戏是两码事，有的人只有唱戏的本领，却未必有搭台的本领，或者有的人根本不想搭台，只想唱戏。一个是管理工作，一个是管理变革工作，一个侧重稳定，一个侧重变化，这是完全两种不同性质的工作。

3、寄希望于一套“最佳实践”，这东西是最不靠谱的，没有几个成功的案例，之所以还在跟风，一是没有痛到深处，二是赌徒心理。业务形态受太多因素的影响而很难一成不变，市场变化的速度更是朝夕之间，甚至一个时代被颠覆和取代未来都或许成为可能。与此同时，基于人的管理，从来都没有一套管理理论或实践成就的保持着稳定的作用，时代的发展，人的需求、兴趣、志向及价值观都在发生变化。那么，我们还能指望一套在别的和我们不一样的平台，多年实践得来的最佳经验在我们这里得以大放异彩，收益倍增吗？

活力曲线源自GE的最佳实践，却让很多管理者栽了跟头，管线比较大的福特公司前任CEO纳赛尔算一个，在听了韦尔奇激情澎湃的演讲之后，纳赛尔认为活力曲线毫无疑问是拯救福特的法宝，结果这项措施在福特内部掀起来轩然大波，福特公司很快宣布废除这项改革，纳赛尔也随之黯然离场。

所谓的最佳实践是靠不住的，尤其在人力资源管理领域。在设计解决方案时，继承原有的经验，生搬硬套；在业务管理中不假思索的借鉴优秀企业的管理实践做法，（比如近一年来流行的阿米巴）最终都会变成漂亮的“花瓶”而并无价值，有的只是隐患带来的痛楚。

下一次当你在商业会议中或讲座上看到主讲人试图用炫目的PPT描绘他们所使用的这一套管理技术的迷人之处，而你很快就要被打动时，请你先想一想：“这也许是他们的最佳实践，但一定不是我们的，我们没有和他们一样的人才梯队，业务流程和组织（团队）氛围（意识），有的或许只是曾经看似一样的管理问题”。然后再考虑你的想法。

“高能人才”和管理实践是这一时代，社会快速发展进程中，企业人力资源管理必然经历的模式，已经趋于成为企业人力资源管理的主流。但对于企业与个人而言，利弊是相对的。回归到管理的本质，无论是“高能人才”或是最佳实践，雇主双方都无需用“正确”来判断，而更应该用“适合”来衡量，不至于受到少数成功案例被无限放大的影响，陷入对企业管理急功近利和盲目追逐的巨大隐患中。